MPLANS ES UN SITIO VIRTUAL QUE OFRECE DIFERENTES OPCIONES PARA CONSTRUIR PLANES DE MERCADEO. ADICIONALMENTE MUESTRA INFORMACIÓN RELEVANTE Y ACTUALIZADA ACERCA DEL MERCADEO INTERNACIONAL Y SUS PRINCIPALES TENDENCIAS. ACTUALIZA Y ENTREGA HERRAMIENTAS BÁSICAS O SOFISTICADAS PARA EL MÁS NOVATO HASTA EL MÁS EXPERTO EN TEMAS DE MERCADEO Y NEGOCIOS.
SU OBJETIVO ES OFRECER INFORMACIÓN ÚTIL Y ACTUALIZADA PARA TODAS LAS PERSONAS INTERESADAS EN EL MERCADEO, YA SEA PARA UN ACERCAMIENTO EMPÍRICO, PROFESIONAL O LABORAL EN EL TEMA.
TIENE UNA CERCANA RELACIÓN CON EL SITIO VIRTUAL AMA (AMERICAN MARKETING ASOCCIATION) YA QUE SU CONTENIDO SE DIRIGUE AL MISMO PÚBLICO OBJETIVO, TIENE LA MISMA FINALIDAD DE OFRECER INFORMACIÓN ACTUALIZADA, RELEVANTE Y PRÁCTICA SOBRE EL TEMA DEL MERCADEO Y ADICIONALMENTE SE PUEDE INTERACTUAR A TRAVÉS DE ESTE ESPACIO U OTRAS REDES SOCIALES CON PERSONAS QUE TENGAN EL MISMO ENFOQUE.
miércoles, 3 de noviembre de 2010
martes, 2 de noviembre de 2010
DIFERENCIAS CONCEPTUALES ENTRE NIRMALYA KUMAR Y FREDERICK WEBSTER
Nirmalya Kumar: ha propuesto el enfoque de las "3V" al marketing 1. definir el segmento de valor o clientes (y sus necesidades); 2. definir la propuesta de valor, y 3. definir la red de valor que prestará el servicio prometido.
Frederick Webster: entiende el marketing en términos de: 1. procesos de definición de valor (por ejemplo, estudios de mercado y autoanálisis de la empresa); 2. procesos de desarrollo de valor (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos, estrategias y selección de proveedores), y 3. procesos de entrega de valor (como publicidad y distribución).
La proposición de Nirmalya Kumar, experto en Marketing, Profesor de la London Business School es elevar el Marketing a niveles estratégicos y eliminar su sesgo táctico, es decir, enterrar las clásicas “4 Ps.” y apostar por lo que el llama las “3 Vs.”:
Valued Customers + Value Proposition + Value Network.
Por “segmentos estratégicos”, Kumar se refiere a aquellos segmentos que obligan a la organización a centrar todos sus esfuerzos en torno a su modelo de las “3 Vs.”
Mientras que Webster, amplia el panorama mencionando cada paso como un proceso que puede incluir varias actividades y alimentarse del entorno externo para definir la propuesta de valor.
Frederick Webster: entiende el marketing en términos de: 1. procesos de definición de valor (por ejemplo, estudios de mercado y autoanálisis de la empresa); 2. procesos de desarrollo de valor (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos, estrategias y selección de proveedores), y 3. procesos de entrega de valor (como publicidad y distribución).
La proposición de Nirmalya Kumar, experto en Marketing, Profesor de la London Business School es elevar el Marketing a niveles estratégicos y eliminar su sesgo táctico, es decir, enterrar las clásicas “4 Ps.” y apostar por lo que el llama las “3 Vs.”:
Valued Customers + Value Proposition + Value Network.
Por “segmentos estratégicos”, Kumar se refiere a aquellos segmentos que obligan a la organización a centrar todos sus esfuerzos en torno a su modelo de las “3 Vs.”
Mientras que Webster, amplia el panorama mencionando cada paso como un proceso que puede incluir varias actividades y alimentarse del entorno externo para definir la propuesta de valor.
miércoles, 27 de octubre de 2010
DIFERENCIA ENTRE CARACTERÍSTICA, VENTAJA Y BENEFICIO
Característica
Describe lo que el producto o servicio es. Las características están relacionadas con los elementos físicos de un producto o servicio. Son observables, fáciles de medir, generales y relacionadas con la naturaleza del producto o servicio. Por ejemplo:
Tres recámaras, dos lugares de estacionamiento, dos y medio baños, dos plantas, 600 mil pesos.
Ventaja
Son características de un producto o servicio que lo hacen mejor si se le compara con sus competidores directos. Por ejemplo:
Tres recámaras con baño, dos lugares de estacionamiento techado, tres baños y medio, una sola planta, jardín de 6 x 8 metros, 790 mil pesos.
Beneficios
A diferencia de las características y las ventajas, los beneficios viven en la percepción del cliente. La mejor manera de definir un beneficio es:
Un beneficio es el uso positivo que un cliente hace de una característica del producto o servicio, y que le ayuda a cubrir una necesidad o deseo específico.
Por eso los mejores productos y servicios son aquellos que fueron diseñados con un perfil de cliente como objetivo. Como siempre la clave está en el cliente.
Describe lo que el producto o servicio es. Las características están relacionadas con los elementos físicos de un producto o servicio. Son observables, fáciles de medir, generales y relacionadas con la naturaleza del producto o servicio. Por ejemplo:
Tres recámaras, dos lugares de estacionamiento, dos y medio baños, dos plantas, 600 mil pesos.
Ventaja
Son características de un producto o servicio que lo hacen mejor si se le compara con sus competidores directos. Por ejemplo:
Tres recámaras con baño, dos lugares de estacionamiento techado, tres baños y medio, una sola planta, jardín de 6 x 8 metros, 790 mil pesos.
Beneficios
A diferencia de las características y las ventajas, los beneficios viven en la percepción del cliente. La mejor manera de definir un beneficio es:
Un beneficio es el uso positivo que un cliente hace de una característica del producto o servicio, y que le ayuda a cubrir una necesidad o deseo específico.
Por eso los mejores productos y servicios son aquellos que fueron diseñados con un perfil de cliente como objetivo. Como siempre la clave está en el cliente.
martes, 26 de octubre de 2010
DEFINICIÓN DE FILL RATE
Es un índice que determina que de cada 100 consumidores que buscan un producto, cuántos lo encuentran efectivamente y lo compran.
Puede cumplir con las siguientes condiciones:
Cambia, dependiendo del producto.
Si el producto es un comoditie el fill rate es del 100%.
En la medida en que tenga más canales se podrá tener un fill rate mas alto.
Si el producto es de alta diferenciación el espectro disminuye por la exclusividad.
Puede cumplir con las siguientes condiciones:
Cambia, dependiendo del producto.
Si el producto es un comoditie el fill rate es del 100%.
En la medida en que tenga más canales se podrá tener un fill rate mas alto.
Si el producto es de alta diferenciación el espectro disminuye por la exclusividad.
miércoles, 13 de octubre de 2010
PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES MRP
El MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas:
¿QUÉ?
¿CUÁNTO?
¿CUÁNDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.
EL SISTEMA MPR I
El Objetivo del MRP (al MRP I le llama también simplemente MRP) es brindar un enfoque mas efectivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
1. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados.
2. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
Las demandas independientes
La estructura del producto
Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente.
Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
EL SISTEMA MRP II
El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.
El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.
Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello.
¿QUÉ?
¿CUÁNTO?
¿CUÁNDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.
EL SISTEMA MPR I
El Objetivo del MRP (al MRP I le llama también simplemente MRP) es brindar un enfoque mas efectivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:
1. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados.
2. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
Las demandas independientes
La estructura del producto
Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente.
Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
EL SISTEMA MRP II
El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.
El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.
Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello.
VENDING
Es claro que hoy en dia la necesidad de poder tener todo lo que requerimos a la mano es casi una necesidad basica y se a convertidoen un salto a un esquema de ventas en el mundo moderno, es por este motivo que hoy en dia esta en auge este tipo de ventas, a pesar de que en los 60 dos importantes factores se combinaron para permitir el crecimiento en el comercio por medio de máquinas vending, por una parte la producción masiva de los llamados PRODUCTOS CHATARRA y por otra la introducción de nuevas y mejores tecnologías, así como su bajo costo.
El vending de alimentación tiene su mayor crecimiento en la década de los 80 el cual puede considerarse como sector emergente hasta mediados de los 90, en el que alcanza su plena madurez y se produce el fenómeno de la concentración.
El sistema tradicional de activación de las máquinas vending es por medio de monedas sin embargo hoy en día se pueden encontrar gran variedad de sistemas de activación; billetes, monedas o fichas especiales tokens, tarjetas bancarias, sistemas de prepago e incluso mediante señales de telefonos moviles.
Las máquinas vending ofrecen venta de casi cualquier servicio o producto y puede uno adquirir desde un café hasta cámaras fotográficas, medicamentos, teléfonos móviles y un sin fin de posibilidades.
En el caso de máquinas de alimentación tenemos que diferenciar entre elaboradoras o expendedoras, siendo las primeras como su propio nombre dice la que realiza el producto final mediante la combinación y manipulación de materias primas (ejemp. café con leche).
Se denominan expendedoras las que expenden productos elaborados anteriormente y en el caso de alimentación constan obligatoriamente de un envase cerrado (botes frios y productos sólidos).
El vending de alimentación tiene su mayor crecimiento en la década de los 80 el cual puede considerarse como sector emergente hasta mediados de los 90, en el que alcanza su plena madurez y se produce el fenómeno de la concentración.
El sistema tradicional de activación de las máquinas vending es por medio de monedas sin embargo hoy en día se pueden encontrar gran variedad de sistemas de activación; billetes, monedas o fichas especiales tokens, tarjetas bancarias, sistemas de prepago e incluso mediante señales de telefonos moviles.
Las máquinas vending ofrecen venta de casi cualquier servicio o producto y puede uno adquirir desde un café hasta cámaras fotográficas, medicamentos, teléfonos móviles y un sin fin de posibilidades.
En el caso de máquinas de alimentación tenemos que diferenciar entre elaboradoras o expendedoras, siendo las primeras como su propio nombre dice la que realiza el producto final mediante la combinación y manipulación de materias primas (ejemp. café con leche).
Se denominan expendedoras las que expenden productos elaborados anteriormente y en el caso de alimentación constan obligatoriamente de un envase cerrado (botes frios y productos sólidos).
TRM 2
En mercadeo, cuando el cliente es el rey, ya no bastan los conceptos de Calidad Total, CRM, entre otros. Ahora, se habla de Gestión de las Relaciones Totales con el cliente, una propuesta que incluye a todos los públicos de la organización, clientes, empleados, proveedores, distribuidores, entre otros. Integrando tecnologías de información orientadas a mejorar la calidad de los procesos de relacionamiento con estos grupos de interés de la organización.
Trabajar de la mano del TRM contribuye a generar una ventaja competitiva en las empresas, puesto ayuda a optimizar los resultados de comercialización y la satisfacción del cliente, al igual que los procesos internos como el de abastecimiento, teniendo un gran impacto en el adecuado manejo de los recursos de la compañía.
En fin, cuando su organización piense en relacionarse con sus públicos, debe pensar en los conceptos avanzados de relacionamiento, debe trabajar en asocio con el TRM, una de las buenas herramientas de estos tiempos.
Trabajar de la mano del TRM contribuye a generar una ventaja competitiva en las empresas, puesto ayuda a optimizar los resultados de comercialización y la satisfacción del cliente, al igual que los procesos internos como el de abastecimiento, teniendo un gran impacto en el adecuado manejo de los recursos de la compañía.
En fin, cuando su organización piense en relacionarse con sus públicos, debe pensar en los conceptos avanzados de relacionamiento, debe trabajar en asocio con el TRM, una de las buenas herramientas de estos tiempos.
EL PRIMER PLAN DE MERCADEO POR CLARENCE ELDRIDGE
El primer plan de marketing lo desarrolló en 1951 Clarence Eldridge de General Food, en un memorándum que especificaba que se debía preparar anualmente un plan de acción de mercadeo. El Plan Eldrige se convirtió en un ejemplo clásico. Naturalmente ha evolucionado radicalmente, desde sus incios.
Algunos preferieren llamarlo Plan Flexible de Mercadeo, para dar a entender que debe adaptarse a las necesidades reales de las cambiantes circunstancias del mercado.
El 9 de Marzo de 1964 se evidencia una clara materialización de este plan de mercadeo, con el primer Mustang que salió de la linea de ensamblaje dispuesto a sorprender al mundo, el cual ya lo estaba esperando debido a un eficiente plan de mercadeo que habia creado la expectativa con "fotos no autorizadas", comerciales simultaneos en las 3 cadenas norteamericanas de televisión y el empleo de un pegajoso slogan.
El 17 de Abril de 1964 el automóvil fue presentado en la Feria Mundial de Nueva York y se calcula que en ese solo día se produjeron mas de 20.000 órdenes de este automóvil que hoy conocemos como 64 1/2."
Algunos preferieren llamarlo Plan Flexible de Mercadeo, para dar a entender que debe adaptarse a las necesidades reales de las cambiantes circunstancias del mercado.
El 9 de Marzo de 1964 se evidencia una clara materialización de este plan de mercadeo, con el primer Mustang que salió de la linea de ensamblaje dispuesto a sorprender al mundo, el cual ya lo estaba esperando debido a un eficiente plan de mercadeo que habia creado la expectativa con "fotos no autorizadas", comerciales simultaneos en las 3 cadenas norteamericanas de televisión y el empleo de un pegajoso slogan.
El 17 de Abril de 1964 el automóvil fue presentado en la Feria Mundial de Nueva York y se calcula que en ese solo día se produjeron mas de 20.000 órdenes de este automóvil que hoy conocemos como 64 1/2."
lunes, 6 de septiembre de 2010
EJEMPLO DE CATEGORÍA DE DESTINO
Este roll es el principal dentro de todas las categorías de un almacén. Se debe definir claramente y es la más rentable. Es aquella principal razón por la cual los clientes visitan y hacen una compra efectiva la mayoría de veces.
En la Riviera por ejemplo la categoría Destino son los perfumes y en Falabella la tecnología.
En la Riviera por ejemplo la categoría Destino son los perfumes y en Falabella la tecnología.
APLICACIÓN DE LA NUBE EN LA GESTIÓN DE CANALES
Cuando una empresa decide adoptar la computación en la nube, se despide de sus inventarios de computadores y software y empieza a utilizar terminales pequeños, conectados a la red. Las aplicaciones de software se convierten en un servicio que se paga de acuerdo con el uso y las compañías solo cancelan por el software y los recursos que consumen a través de internet, ya sea con base en el tiempo, la capacidad consumida o el número de usuarios, sin involucrarse en la adecuación de infraestructura. Esa es su principal ventaja: toda clase de organizaciones pueden acceder a software y hardware de última generación, sin pagar por la inversión inicial.
¿En que casos es útil?
■Cuando existe la posibilidad de crecer muy rápidamente.
■No existe la facilidad de conseguir gente calificada para soportar la infraestructura o las aplicaciones, en el caso donde se requiera una infraestructura en un país extranjero.
■Útil para soportar cargas extremas.
■Para llevar servicios estándar como el de correo y el de administración del manejo de clientes.
■Cuando se requieren grandes capacidades de almacenamiento.
■En empresas emergentes, en donde no se requieren grandes inversiones para iniciar y mostrar que pueden generar valor.
Entre muchas otras razones me ayuda para generar de manera sistemática y standarizada la gestión de canales, que tiene como último fin: la atención adecuada y efectiva de los clientes.
Cada uno de los canales tendrá la posibilidad de administrar y gestionar su labor, apoyado en un sistema que tendrá información y resultados abiertos en tiempo real. Los directivos o líderes de cada canal podrán compartir información y tomar correctivos oportunamente, evaluando fallas previas de la cadena, para garantizar que cuando la cadena llegue a su último eslabon y finaliza en el cliente, todas las mejoras se hayan hecho en el camino y previamente.
El control y la auditoría permanente en todo el proceso y los canales garantizarán que la razón de ser de la compañia se cumpla a cabalidad.
¿En que casos es útil?
■Cuando existe la posibilidad de crecer muy rápidamente.
■No existe la facilidad de conseguir gente calificada para soportar la infraestructura o las aplicaciones, en el caso donde se requiera una infraestructura en un país extranjero.
■Útil para soportar cargas extremas.
■Para llevar servicios estándar como el de correo y el de administración del manejo de clientes.
■Cuando se requieren grandes capacidades de almacenamiento.
■En empresas emergentes, en donde no se requieren grandes inversiones para iniciar y mostrar que pueden generar valor.
Entre muchas otras razones me ayuda para generar de manera sistemática y standarizada la gestión de canales, que tiene como último fin: la atención adecuada y efectiva de los clientes.
Cada uno de los canales tendrá la posibilidad de administrar y gestionar su labor, apoyado en un sistema que tendrá información y resultados abiertos en tiempo real. Los directivos o líderes de cada canal podrán compartir información y tomar correctivos oportunamente, evaluando fallas previas de la cadena, para garantizar que cuando la cadena llegue a su último eslabon y finaliza en el cliente, todas las mejoras se hayan hecho en el camino y previamente.
El control y la auditoría permanente en todo el proceso y los canales garantizarán que la razón de ser de la compañia se cumpla a cabalidad.
domingo, 5 de septiembre de 2010
TENDENCIA ACTUAL DEL LOWCOST EN EL SERVICIO TURISTICO
Mucho antes de su llegada ya se había generalizado el fenómeno low-cost en la industria turística. El low-cost es fundamentalmente una arma comercial, una estrategia de precios. Como es evidente, el objetivo empresarial subyacente es diferenciarse de la competencia y ganar más dinero. Pero un efecto colateral implícito igualmente evidente es el aumento de los viajes, es decir, el crecimiento y generalización de la actividad turística entre un número mayor de personas.
Una aerolínea de bajo costo o aerolínea low-cost es una aerolínea que generalmente ofrece bajas tarifas a cambio de eliminar muchos de los servicios tradicionales a los pasajeros. El concepto surgió en los Estados Unidos antes de extenderse por Europa a principios de los 90 y de ahí al resto del mundo. Originalmente el término era empleado dentro de la industria de la aviación para referirse a compañías con costos de operación bajos o menores que los de la competencia. A través de los medios de comunicación de masas su significado varió y ahora define a cualquier aerolínea en la que se requiere poco dinero y la que da servicios limitados.
Conceptos relacionados:
-Efecto low-cost en cadena: Patrik Oqvist, director de Marketing de Hotels.com explica que “Las tarifas de los hoteles europeos están cayendo como consecuencia de la rápida expansión del segmento vacacional a través del crecimiento de las aerolíneas de bajo coste. Las ‘low cost’ hacen crecer la llegada de turistas que optan por la tarifa más económica, y los hoteles adecuan sus precios a estos clientes”.
- Proliferación de portales de viajes online, especializados en vender viajes baratos de “última hora”, como Lastminute.com. Éste tipo de viaje, más o menos imprevisto e improvisado, está arraigando fuertemente entre los turistas de hoy, cosa seguramente impensable hace solamente unas décadas.
- Quality low cost: empresas como la compañía aérea Vueling, o la cadena hotelera Sidorme van un paso más allá, y proponen servicios de calidad a precios low-cost. Su objetivo es demostrar que la calidad en el servicio no está reñida con los bajos precios.
- Consejos low cost. Viajar en low cost no es lo mismo. Hay que tener algunas cosas en cuenta. Por ello, hay distintas webs que ofrecen listados de consejos. A destacar, entre otros: consultar webs que permiten comparar precios entre los portales de viajes más populares (también existen webs de subasta de viajes), llevar el equipaje imprescindible, y ser flexible con las fechas… e incluso con el destino.
- El futuro en low cost: Los turistas del futuro sólo desearán pagar por el servicio contratado, y no querrán pagar por servicios adicionales que encarecen el coste y no aportan valor añadido. Por ello, la fórmula de los servicios de bajo coste aplicados al mundo del ocio y el turismo llegará más y más lejos.
A lo largo de los próximos años, se asistirá a la diversificación del concepto “low cost”, que pasará de las compañías aéreas a otros sectores vinculados al turismo y al ocio. El cliente sólo desea pagar por el servicio contratado, y cada vez menos aspectos adicionales que considera que encarecen el coste y no aportan valor añadido.
Una aerolínea de bajo costo o aerolínea low-cost es una aerolínea que generalmente ofrece bajas tarifas a cambio de eliminar muchos de los servicios tradicionales a los pasajeros. El concepto surgió en los Estados Unidos antes de extenderse por Europa a principios de los 90 y de ahí al resto del mundo. Originalmente el término era empleado dentro de la industria de la aviación para referirse a compañías con costos de operación bajos o menores que los de la competencia. A través de los medios de comunicación de masas su significado varió y ahora define a cualquier aerolínea en la que se requiere poco dinero y la que da servicios limitados.
Conceptos relacionados:
-Efecto low-cost en cadena: Patrik Oqvist, director de Marketing de Hotels.com explica que “Las tarifas de los hoteles europeos están cayendo como consecuencia de la rápida expansión del segmento vacacional a través del crecimiento de las aerolíneas de bajo coste. Las ‘low cost’ hacen crecer la llegada de turistas que optan por la tarifa más económica, y los hoteles adecuan sus precios a estos clientes”.
- Proliferación de portales de viajes online, especializados en vender viajes baratos de “última hora”, como Lastminute.com. Éste tipo de viaje, más o menos imprevisto e improvisado, está arraigando fuertemente entre los turistas de hoy, cosa seguramente impensable hace solamente unas décadas.
- Quality low cost: empresas como la compañía aérea Vueling, o la cadena hotelera Sidorme van un paso más allá, y proponen servicios de calidad a precios low-cost. Su objetivo es demostrar que la calidad en el servicio no está reñida con los bajos precios.
- Consejos low cost. Viajar en low cost no es lo mismo. Hay que tener algunas cosas en cuenta. Por ello, hay distintas webs que ofrecen listados de consejos. A destacar, entre otros: consultar webs que permiten comparar precios entre los portales de viajes más populares (también existen webs de subasta de viajes), llevar el equipaje imprescindible, y ser flexible con las fechas… e incluso con el destino.
- El futuro en low cost: Los turistas del futuro sólo desearán pagar por el servicio contratado, y no querrán pagar por servicios adicionales que encarecen el coste y no aportan valor añadido. Por ello, la fórmula de los servicios de bajo coste aplicados al mundo del ocio y el turismo llegará más y más lejos.
A lo largo de los próximos años, se asistirá a la diversificación del concepto “low cost”, que pasará de las compañías aéreas a otros sectores vinculados al turismo y al ocio. El cliente sólo desea pagar por el servicio contratado, y cada vez menos aspectos adicionales que considera que encarecen el coste y no aportan valor añadido.
miércoles, 1 de septiembre de 2010
Teoría estructuralista, teoria reconstruccionista y estrategia del océano azul
La visión estructuralista tiene sus raices en la economia de la organización industrial. Propone un paradigma compuesto por estructura, conducta y desempeño, el cual sugiere un flujo causal que comienza con la estructura del mercado y culmina con la conducta y el desempeño. La estructura del mercado dada por las condiciones de la oferta y la demanda, forja la conducta de los vendedores y los compradores, la cual determina a su vez, el desempeño final. Los cambios que afectan el sistema en su totalidad son provocados por factores externos a la estructura del mercado, como pueden ser los cambios radicales en las condiciones económicas básicas y los avances tecnológicos.
La visión reconstruccionista se apoya en la teoria del crecimiento endógeno. Las fuerzas modificadoras de la estructura económica y del panorama industrial pueden provenir del interior del sistema mismo.
La estrategia del óceano azul, pretende entender y cambiar la visión estructuralista (o determinista) que cree en la estructura, conducta y desempeño (flujo causal que arranca con la estructura del mercado forja la conducta y determina el desempeño final) por una visión reconstruccionista a través del crecimiento endógeno (producción crecimiento desde el interior mismo de las empresas, estos elementos fundamentales son los elementos de valor para el cliente que se encuentran por fuera de los limites existentes de la industria.
La estrategia de océano azul es conseguir la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia. Esta estrategia se construye a partir de la piedra angular denominada LA INNOVACION EN VALOR, que se logra alineando esta innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Esta estrategia muestra que es posible buscar diferenciación y el bajo costo simultáneamente.
La visión reconstruccionista se apoya en la teoria del crecimiento endógeno. Las fuerzas modificadoras de la estructura económica y del panorama industrial pueden provenir del interior del sistema mismo.
La estrategia del óceano azul, pretende entender y cambiar la visión estructuralista (o determinista) que cree en la estructura, conducta y desempeño (flujo causal que arranca con la estructura del mercado forja la conducta y determina el desempeño final) por una visión reconstruccionista a través del crecimiento endógeno (producción crecimiento desde el interior mismo de las empresas, estos elementos fundamentales son los elementos de valor para el cliente que se encuentran por fuera de los limites existentes de la industria.
La estrategia de océano azul es conseguir la capacidad de crear espacios nuevos sin competencia. Esta estrategia se construye a partir de la piedra angular denominada LA INNOVACION EN VALOR, que se logra alineando esta innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Esta estrategia muestra que es posible buscar diferenciación y el bajo costo simultáneamente.
VERDADERO AUTOR DE LAS 4 P
Los conceptos básicos del mercadeo actual fueron adoptados alrededor de los años 60´s. El concepto de la mezcla de mercadeo fue introducido en los años 50´s por Neil H. Borden, profesor de Harvard University, y la clasificación de los elementos de la mezcla de mercadeo en cuatro factores (producto, precio, plaza y promoción) fue denominada las cuatro P´s y popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los años 70´s.
El concepto de las cuatro P´s fue una simplificación de las ideas originales de Borden, quien había incluído doce elementos en su definición.
E. Jerome McCarthy era un profesor de marketing estadounidense en la Michigan State University y otras, como la Universidad de Notre Dame. Él es el autor del influyente libro básico de comercialización. Un enfoque de gestión (ahora en su 16 ª edición y con otros co-autores). Recibió su doctorado de la Universidad de Minnesota.
El concepto de las cuatro P´s fue una simplificación de las ideas originales de Borden, quien había incluído doce elementos en su definición.
E. Jerome McCarthy era un profesor de marketing estadounidense en la Michigan State University y otras, como la Universidad de Notre Dame. Él es el autor del influyente libro básico de comercialización. Un enfoque de gestión (ahora en su 16 ª edición y con otros co-autores). Recibió su doctorado de la Universidad de Minnesota.
martes, 31 de agosto de 2010
CRISIS ARGENTINA “TRUEQUE SOLIDARIO“
El Trueque solidario fue un mecanismo de contención social y de aplicación masiva que junto con los planes sociales que se generaron a su alrededor, comparte un atributo de innovación frente a la situación de crisis presentada en Argentina. Esta fue una actividad de gran convocatoria, surgida desde la sociedad civil, que reunió a más de siete millones de personas, (crisis 1999-2001), mecanismo social formado por jefes o jefas de hogar, iniciado en la clase media empobrecida y por la total ausencia de dinero circulante.
Con la crisis, en Argentina, se dio el proceso inverso a lo que ocurrían con las monedas globales que avanzaban y concentraba las operaciones comerciales, ya que la moneda argentina sufrió todo un desastroso retroceso que dio origen a un avance de la experiencia del trueque solidario y otros medios de pago alternativos.
Las consecuencias de la crisis tales como la baja del consumo, recesión record, deflación, obligaron a sustituir el dinero real tanto en los gobiernos como en los agentes privados. Como no había dinero y esto no valía prácticamente, el trueque permitió lograr una condición apena mínima de dignidad económica de subsistencia. Se conformaron los clubes de trueque(fué uno de los fenómenos que por su tamaño y escala social quedo en la historia como un fenómeno mundial sin precedentes).
Cómo funcionaban estos trueques? Como el dinero prácticamente no había y tampoco valía, las personas traían sus diferentes productos (alimentos, vestidos, artesanías, drogas, artesanías, etc) los dejaban en los clubes de trueque y a su vez las personas realizaban consumos que se descontaban en una tarjetas ( se creó unos tiquetes en papel que le asignaron unos créditos- un crédito tenia la equivalencia a un peso argentino real- y estas tarjetas contenían datos que eran manejados con planillas de cálculo) y en los lugares llamados nodos con este papel-tarjetas se llevaban los intercambios, mecanismo que permitió que todas las personas excluidas del sistema económico obtuvieran insumos y artículos para su subsistencia, especialmente la urgencia de alimentación y salud.
Con la crisis, en Argentina, se dio el proceso inverso a lo que ocurrían con las monedas globales que avanzaban y concentraba las operaciones comerciales, ya que la moneda argentina sufrió todo un desastroso retroceso que dio origen a un avance de la experiencia del trueque solidario y otros medios de pago alternativos.
Las consecuencias de la crisis tales como la baja del consumo, recesión record, deflación, obligaron a sustituir el dinero real tanto en los gobiernos como en los agentes privados. Como no había dinero y esto no valía prácticamente, el trueque permitió lograr una condición apena mínima de dignidad económica de subsistencia. Se conformaron los clubes de trueque(fué uno de los fenómenos que por su tamaño y escala social quedo en la historia como un fenómeno mundial sin precedentes).
Cómo funcionaban estos trueques? Como el dinero prácticamente no había y tampoco valía, las personas traían sus diferentes productos (alimentos, vestidos, artesanías, drogas, artesanías, etc) los dejaban en los clubes de trueque y a su vez las personas realizaban consumos que se descontaban en una tarjetas ( se creó unos tiquetes en papel que le asignaron unos créditos- un crédito tenia la equivalencia a un peso argentino real- y estas tarjetas contenían datos que eran manejados con planillas de cálculo) y en los lugares llamados nodos con este papel-tarjetas se llevaban los intercambios, mecanismo que permitió que todas las personas excluidas del sistema económico obtuvieran insumos y artículos para su subsistencia, especialmente la urgencia de alimentación y salud.
ATRIBUTOS DE LA VAJILLA LEMOGE COMO PRODUCTO SUNTUARIO
Tienen la característica de presentar demanda inversa en su proceso de comercialización, es decir con precios elevados tiende a aumentar su demanda y buscarse con mas insistencia.
Estas vajillas son considerados productos de altas diferenciación porque su producción extremadamente difícil, secreta y de mucho tiempo imprime como resultado final en el producto, una porcelana considerada de “oro blanco”, una vajilla con acabados muy blancos, finos y fuertes único en el mundo, adicional a esto, la pintura es de carácter artesanal, realizado por mujeres jóvenes francesas expertas en las pinceladas y que además colocan accesorios metálicos en cada caja terminada.
Cada pieza es realmente única y siempre se asocia a un mensaje muy personal, cada modelo es fabricado en cantidades muy limitadas y cada pieza es enumerada y firmada por sus artistas y talleres respectivos.
Estas vajillas también son piezas de colección, elegantes, distinguidas y románticas- cada vajilla se asocia con una historia y bellos momentos de la vida para quien las compra.
Los precios pueden oscilar entre 3500 y 4000 euros una vajilla, por supuesto dependiendo, el número de piezas y la sofisticación (gusto particular del comprador y la ocasión), los precios pueden ser superiores.
Vajillas Limoge son productos de duración, de muy altísima calidad, estilos exclusivos, y diseños únicos y agradables.
Estas vajillas son considerados productos de altas diferenciación porque su producción extremadamente difícil, secreta y de mucho tiempo imprime como resultado final en el producto, una porcelana considerada de “oro blanco”, una vajilla con acabados muy blancos, finos y fuertes único en el mundo, adicional a esto, la pintura es de carácter artesanal, realizado por mujeres jóvenes francesas expertas en las pinceladas y que además colocan accesorios metálicos en cada caja terminada.
Cada pieza es realmente única y siempre se asocia a un mensaje muy personal, cada modelo es fabricado en cantidades muy limitadas y cada pieza es enumerada y firmada por sus artistas y talleres respectivos.
Estas vajillas también son piezas de colección, elegantes, distinguidas y románticas- cada vajilla se asocia con una historia y bellos momentos de la vida para quien las compra.
Los precios pueden oscilar entre 3500 y 4000 euros una vajilla, por supuesto dependiendo, el número de piezas y la sofisticación (gusto particular del comprador y la ocasión), los precios pueden ser superiores.
Vajillas Limoge son productos de duración, de muy altísima calidad, estilos exclusivos, y diseños únicos y agradables.
MÉTODO KAIZEN DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Término acuñado por Maasaki Imai a mediados de los años ochenta y se ha considerado como un elemento clave para la competitividad, especialmente en las empresas japonesas. El mejoramiento continuo de la organización, proceso al que los japoneses llaman Kaizen.
El propósito Kaizen es mejorar un producto o servicio para que se haga realidad un producto o servicio diferente, en un lapso de muy pocos años (dos o tres), obligando a que cada empresa/organización aprenda a explotar su propio conocimiento, desarrollando nuevas generaciones de la aplicación de sus propios éxitos. Es una combinación de eficiencia con flexibilidad y alta calidad.
La base de este sistema radica en la mejora continua y la eliminación del despilfarro, desterrando lo que añada valor al producto final. Es la producción con ventaja competitiva.
Características:
• Largo plazo y larga duración
• Pasos pequeños
• Es continuo e incremental
• Gradual y constante
• Involucra a todos
• Colectivo y enfoque sistemático
• Mantenimiento y mejoramiento
• Requiere poca inversión
• Esta orientado a las personas
Principios del Kaizen:
1. Satisfacción incesante del cliente
2. Trabajo en equipo
3. Predicar con el ejemplo
4. Grandes problemas-pequeñas causas.
El propósito Kaizen es mejorar un producto o servicio para que se haga realidad un producto o servicio diferente, en un lapso de muy pocos años (dos o tres), obligando a que cada empresa/organización aprenda a explotar su propio conocimiento, desarrollando nuevas generaciones de la aplicación de sus propios éxitos. Es una combinación de eficiencia con flexibilidad y alta calidad.
La base de este sistema radica en la mejora continua y la eliminación del despilfarro, desterrando lo que añada valor al producto final. Es la producción con ventaja competitiva.
Características:
• Largo plazo y larga duración
• Pasos pequeños
• Es continuo e incremental
• Gradual y constante
• Involucra a todos
• Colectivo y enfoque sistemático
• Mantenimiento y mejoramiento
• Requiere poca inversión
• Esta orientado a las personas
Principios del Kaizen:
1. Satisfacción incesante del cliente
2. Trabajo en equipo
3. Predicar con el ejemplo
4. Grandes problemas-pequeñas causas.
Titularización de un comodity
Titularizar: Mecanismo a través del cual se le da liquidez a un activo que actualmente carece de la misma (liquidez) mediante una estructuración de una emisión de títulos de valor cuya fuente de pago depende de los flujos de caja futuros que generaría por parte de aquel activo considerado ilíquido inicialmente.
Commodity: Son todos aquellos bienes primarios que son transados (granos, metales, productos energéticos, café, algodón, frutas, animales, etc) que se negocian como un bien de conveniencia, donde se compra o adquiere realmente el beneficio de forma inmediata y con esfuerzo mínimo.
Titularización de commodities: Es un proceso donde diferentes activos (commodities: cartera, bienes inmuebles, proyectos de construcción, rentas, flujos futuros de fondos,etc )son movilizados constituyendo un patrimonio autónomo, con cargo al cual se emiten títulos y con esta figura el patrimonio autónomo pasa a ser administrado por una sociedad fiduciaria.
Patrimonio autónomo: conformado por el commodity y todos los derechos y características de flujos futuros que son cedidos por el dueño del commodity (también son derechos y obligaciones).
Commodity: Son todos aquellos bienes primarios que son transados (granos, metales, productos energéticos, café, algodón, frutas, animales, etc) que se negocian como un bien de conveniencia, donde se compra o adquiere realmente el beneficio de forma inmediata y con esfuerzo mínimo.
Titularización de commodities: Es un proceso donde diferentes activos (commodities: cartera, bienes inmuebles, proyectos de construcción, rentas, flujos futuros de fondos,etc )son movilizados constituyendo un patrimonio autónomo, con cargo al cual se emiten títulos y con esta figura el patrimonio autónomo pasa a ser administrado por una sociedad fiduciaria.
Patrimonio autónomo: conformado por el commodity y todos los derechos y características de flujos futuros que son cedidos por el dueño del commodity (también son derechos y obligaciones).
Conceptualización de TRM (Total Relationship Management)
TRM (Total Relationship Managment) es una estrategia de marketing muy reciente. Se ocupa de todas las actividades integradas dentro de la organización (relaciones internas), el cliente, la satisfacción de calidad a largo plazo, la rentabilidad, las relaciones mutuamente beneficiosas y las interacciones fuera de la organización con los proveedores, concesionarios, distribuidores y otros colaboradores, por ejemplo, los banqueros, los sindicatos, los políticos o los organismos públicos (relaciones exteriores).
La filosofía principal de este planteamiento conjunto de las relaciones es facilitar, crear, desarrollar y mejorar continuamente adecuadas relaciones internas y externas con clientes, empleados y colaboradores.
El objetivo principal es producir y entregar productos y servicios con un nivel adecuado de calidad funcional y técnica, adecuadas a los precios, plazos de entrega, rápida respuesta, los canales de distribución de conveniencia y, por supuesto, para permitir a las organizaciones rentabilidad a corto y largo plazo, así como para proporcionar a las organizaciones una ventaja competitiva justa.
Trabajar de la mano del TRM contribuye a generar una ventaja competitiva en las empresas, puesto que ayuda a optimizar los resultados de comercialización y la satisfacción del cliente, al igual que los procesos internos como el de abastecimiento, teniendo un gran impacto en el adecuado manejo de los recursos de la compañía.
La filosofía principal de este planteamiento conjunto de las relaciones es facilitar, crear, desarrollar y mejorar continuamente adecuadas relaciones internas y externas con clientes, empleados y colaboradores.
El objetivo principal es producir y entregar productos y servicios con un nivel adecuado de calidad funcional y técnica, adecuadas a los precios, plazos de entrega, rápida respuesta, los canales de distribución de conveniencia y, por supuesto, para permitir a las organizaciones rentabilidad a corto y largo plazo, así como para proporcionar a las organizaciones una ventaja competitiva justa.
Trabajar de la mano del TRM contribuye a generar una ventaja competitiva en las empresas, puesto que ayuda a optimizar los resultados de comercialización y la satisfacción del cliente, al igual que los procesos internos como el de abastecimiento, teniendo un gran impacto en el adecuado manejo de los recursos de la compañía.
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